Mit drei analogen Stellschrauben ins digitale Zeitalter

Hierarchie verlernen, Transparenz erlernen und Kommunikation optimieren lauten zunächst die drei Hauptaufgaben für Führungskräfte in der digitalen Transformation. Und dann können sie sich auch noch um den Rest kümmern …

Momentan rast ein „Digital Leadership-Tsunami“ über alle Führungskräfte in Deutschland. Was Führungskräfte alles beherrschen sollten, ist beeindruckend: Von A wie Agilität über B wie Beidhändiges Führen und C wie Coworking bis zu X wie XING, Y wie Generation Y und Z wie Zweites Betriebssystem. Selbst wenn nur die Hälfte dieser Erwartungen ihre Berechtigung haben, stellt sich die Frage: Womit anfangen oder worauf sich fokussieren? Es gibt sicherlich viele Antworten und Wege, um ein Unternehmen ins digitale Zeitalter zu führen. Ich möchte Ihnen drei analoge Stellschrauben vorschlagen, die ‚analoge Führungskräfte‘ als erstes angehen sollten, da sie dort die größte Wirkung erzielen. Diese drei analogen Stellschrauben lauten:

1. Heterarchie erlernen,
2. Transparenz erlernen und
3. Kommunikation optimieren.

Alle drei Stellschrauben begünstigen nachhaltig und erwiesenermaßen das Engagement und die Zufriedenheit der Mitarbeiter, sie erhöhen die Produktivität und verbessern die Kundenorientierung und machen das Unternehmen flexibler, schneller und innovativer – und damit schaffen sie eine solide Ausgangsbasis für die digitale Transformation.

1. Heterarchie erlernen

Die erste Aufgabe für eine moderne Führungskraft lautet: Heterarchie erlernen, also Hierarchie verlernen oder konkreter: weniger hierarchisch führen. Denn eine reduzierte hierarchische Führung bringt wesentlich mehr Vorteile als Nachteile. Ausgenommen hiervon sind Notfälle wie z.B. ein Feuerwehreinsatz oder eine medizinische Operation, wo hierarchische Führung meistens dringend erforderlich ist. Aber für den unternehmerischen Alltag trifft dies eher sehr selten zu. Und auch die digitale Transformation ist kein Notfall, da dort nicht innerhalb von Sekunden analysiert, entschieden und gehandelt werden muss.

Die Führungskraft muss ihren konditionierten Habitus ablegen: „Ich bin der Chef, ich bin wichtig(er), ich kann und weiß fast alles besser und daher ist mein Denken und Handeln immer richtig(er).“

Im Kern bedeutet es, der Ober- und Unterordnung als Prinzip der Zusammenarbeit weniger Gewicht beizumessen, mehr auf der sogenannten Augenhöhe zu agieren und zum anderen gegebenenfalls auch mehrmals! zurückzutreten und sich selbst als Führungskraft von Mitarbeitern führen zu lassen.

Konkret heißt dies, dass man sich Autorität nicht durch seine Position verschafft, sondern durch Expertenwissen, Erfahrungen oder durch Sozial- oder Methodenkompetenz. Es bedeutet, über Ziele zu führen und nicht über Autorität; ergebnisoffen in Gespräche und Meetings zu gehen; nicht nur Aufgaben zu delegieren, sondern auch Entscheidungsbefugnisse. Es bedeutet also letztlich häufiger weniger als Chef zu denken und zu handeln, sondern mehr als Teammitglied. Idealbild wäre die Führungskraft als primus inter pares.